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花旗已经决定将“优配”卖还给原股东，至此，一场轰轰烈烈的“优配运动”宣告失败。作为汽配流通行业第一家外商投资企业，而且还是由著名的美国花旗集团投资、号称总投资额将达1亿美元(实际到位资金也达到2000万美元)的汽配连锁企业，“优配”自成立之日起便倍受关注，很多人还把“优配”当成了行业风向标，寄予了很高的期望，希望“优配”能带来汽配行业的新模式，引领行业成功的方向，甚至带来资本市场对汽配行业的持续关注和投资热潮。
然而，“优配”承载不起这么沉重的历史使命，很快便辜负了行业的期望。个中原委，江湖上众说纷纭：有人说行业环境不支持，有人说外资企业水土不服，有人说管理层经营不善，而关于“ 优配” 公司内部的故事和传言，也是层出不穷。更多的人，则在为“优配”惋惜：“如果当初怎么样，优配就……”
其实，失败的原因没有那么复杂，更与某一个或几个具体的人无关，甚至也没有太多的“如果……”和值得惋惜的地方。因为：“优配”的失败不是一个偶然事件，而是必然的结果；“优配”的失败，不是战术层面和经营管理的问题，而是战略的失误、方向的迷失、模式的错误。可以说，“优配”从诞生之日起，就决定了失败，没有任何机会。
“优配”的战略很简单：凭借资金实力和花旗背景，并购一批行业内最优秀的汽车零部件企业，进行整合，增强对上游供应商和下游客户的影响力，产生规模效益，打造核心竞争力，成为汽配行业的苏宁、国美。这个战略看上去很美，还制定了非常高明的并购模式，也通过了花旗集团严格的市场调查和专业的投资委员会的审核，可实际上，这个战略是完全行不通的。
一、中国汽车售后市场恶劣的竞争环境，使得这个行业中鲜有值得收购的公司
以汽配城或汽配街为主要组织模式的汽配流通行业，目前总共有超过25万家的汽配流通企业(含个体工商户)，规模普遍较小，年销售额超过1亿元人民币的企业都不多，造成了散、乱、差和恶性竞争的局面。
零售市场(销售给修理厂)以个体工商户为主，毛利虽然可高20%～30%，但是规模普遍很小，不具备并购和整合的价值。而规模较大的企业基本都以批发业务(销售给其他汽配店)为主，毛利普遍连10%都不到，很难承受规范的成本。同时，这类企业凭借的主要是一些强势产品的代理权，而供应商的区域限制又让他们很难有发展的空间。
另外，目前售后市场的汽配流通企业都以所谓“纵向”即车型件经销商为主，这种模式不具备收购和长期经营的价值。
首先，中国目前的车型多达1700多种，车型的推出和淘汰都过快，使得车型件经销商难以适从。
其次，每个车型的零部件品种多达几千种，车型件经销商都不得不以“产品全”作为核心竞争力，而企业规模偏小，加上整车厂家的封锁，使得他们根本不可能有能力直接从生产厂家进所有配件，于是只能依靠汽配城的资源共享功能。可这带来的问题是：卖假货不仅仅是道德问题，更是技术问题，因为谁也无法保证转了几手的配件一定是真货。
二、中国汽车售后市场恶劣的商业环境，使得“优配”自成立之日起就面临不平等的竞争
由于政府管理不到位，不开票、偷漏税成为行规；给员工依法缴纳保险的企业凤毛麟角；甚至假冒伪劣、走私等底线都被轻易突破。而“优配”作为花旗集团的全资企业，必须以规范作为企业的根本，这使得“优配”从一开始就处于不平等竞争的劣势。收购后发现，这个行业中最优秀的企业，规范后(完全开票、照章纳税、足额缴纳员工四金等)大约还剩不到原来一半的利润；中等偏上的企业，规范后基本只能盈亏平衡；再差的企业就要跌入亏损的境地了。其实，这不仅仅是“优配”的问题，也是胜牌、捷飞络等所有外资企业关门的主要原因之一，同时也是国内想做大的企业所面临的困境：先规范者先亏甚至先“死”，不规范的企业(偷漏税或者卖假货)怎么能做大？又怎么敢做大？
三、并购后的整合几乎无解
连锁的生命力是标准化，何谓标准化？首先是专业化，这方面“优配”以常用易损件为主营产品，具备了专业化的可能；其次，统一门店形象、规范操作流程，这方面“优配”只做了一些表面工作，没有进行实质上的标准化；第三，统一管理、统一进货，统一销售价格(同城同价、邻近城市价格相近)，这方面遇到了各个区域和各个门店的抵制，也遇到了很多技术上的困难，因而半途而废。
最后的结果是：一个德国供应商，早早就断言“优配”不可能成功，因为你们的每个区域甚至每个店，看上去都不一样，这算什么连锁？
各区域和门店的抵制不难理解，规范化和统一管理，短期内必然会增加成本、降低收益，从而牺牲门店和个人的短期利益。“优配”所收购的，是行业中相对成功的企业。而他们的成功，依靠的是“能人模式”：老板是能人、店长是能人、业务员是能人，但能人是很难复制的，也是很难管理的。原来的成功，反而带来了收购后整合的困难，每个“能人”都有自己的思路和模式，所有客户也都掌握在店长和业务员手里，一旦短期利益受损，最可能的结果就是带走客户，到隔壁开一家新店。
因此，传统模式下，不仅总部难以控制各区域，各区域也很难控制各门店。这样的连锁，往往更像一个个小公司、小老板的联合体，而不是真正的连锁；这样的连锁，在供应商面前是没有谈判能力的，因为他们很容易被各个击破；这样的连锁，在客户眼里是没有影响力和公信力的，因为上午和下午去买同一个配件，碰到不同的业务员会有不同的价格；这样的连锁，在资本市场是没有任何价值的，因为花旗本次出售“优配”，不仅没有溢价还要大打折扣；这样的连锁，对于管理者也是没有价值的，我曾经跟一个店长说过：“如果这个店离了你就不行，那我不认为这个店是优配的，这个店是你的。”破解这个问题的方法，是股东必须牺牲短期利益，同时还要弥补店长和业务员受损的短期利益，以换取标准化和长远的企业价值。而这一点恰恰是“优配”的死穴：花旗不是战略投资者，而是财务投资者，本来关注的就只是短期利益。
花旗自从投资以后，从未审视和讨论过战略是否正确，是否需要调整，而只是关注每个月的财务报表，为一点点的盈利欣喜、为一点点的亏损而向管理层施加压力。其实，战略和模式不对，这样的盈利和亏损都是毫无意义的，方向不调整，不管短期内是盈利还是亏损，最后的结果都只有失败。而如果标准化所要牺牲的短期利益过大，或者要补偿店长和业务员受损的短期利益成本过高，说明这个并购是没有价值的，还不如先少开几个店，将流程和管理标准化以后，再进行复制。最后，现阶段的汽配市场，作为一个个体户，依靠老板和几个核心员工的个人能力，配合一些掺假或者偷漏税、走私等非常规手段，赚点钱是没有问题的。而想做成一番成功的事业、做出一个真正的汽配连锁企业，成为一家上市公司，实在没有什么成功的捷径和投机的窍门。正如本文作者在《横向专业化——中国独立汽车售后市场解决方案》一文中提到的，只有踏踏实实地做好横向专业化，实现经营管理规范化，做出一个标准化和可复制的模式，减少对人的依赖，才有成功的希望。
“优配”成为了中国汽配流通市场的“先烈”，这是不幸的。后来者能够看清楚“先烈”的经验教训，站在“先烈”的废墟上前进，希望这是“优配”为行业所留下的贡献。（作者：胡雄）  Current banking behaviors are payday loans these financial plan. |